你是否对下属的干劲有错误的期待？

不能把期望放在部下的「干劲」上

你该不会是对部下的「干劲」有着过高的期待吧？只要有干劲，就不会放任自己搞不清楚状况；只要有干劲，要持续下去就很简单了。但是，这种期待实在错得离谱。我想表达的，并非「你的部下就是缺乏干劲，再怎幺期待也没用」，而是希望你察觉到：「把干劲这种虚无缥缈的东西当成考量标準，部下将永远无法採取正确行动。」

从行为科学管理的角度来看，工作做不好，只不过是「没有做出对工作有益的行为」。

绝对不能误以为原因出在部下的想法或态度上，像是「就是因为他瞧不起工作」、「因为他很懒」等等。假如以「要求部下改进态度」的方法处理这些问题，愈处理、你的努力就会愈白费，最后只会让部下的能力无法发挥。

你是你，部下是部下，你根本无从精準推估别人的「干劲」有多少。硬要推估别人的干劲多寡，一定会产生误解。假如你又根据误解来教导部下，便会导致各种摩擦，自然也无法养成部下对你的信赖。

此外，要是主管对部下的态度感到不满，那幺无论部下怎幺做，即使是良好的行为，主管也有偏见，变得难以给他好评价。结果身为主管，行为举止明显失去职务上应有的价值。

你该着力的不是这个，而是聚焦于行为上，具体告知部下什幺是该採取的良好行为，把部下变成一个擅长工作的人。

「培育」的线索就在具体行为当中

得知部下为什幺无法做出成果的原因后，行为科学管理会以两大流程逐步进行：

1.教导部下如何工作，让他正确理解工作方法，展现正确的行为。

2.教导部下怎幺持续下去，养成做出正确行为的习惯。

为此，将採用各式各样的工具（例如活用「检核表」、「集点卡」等工具），详情于后面章节加以说明。看到这些工具以及「行为科学」这个字眼，或许会让你觉得，这种培育方式很机械化、缺乏人情味；实际上却是完全相反。行为科学管理的基础，就建立在活生生的人类行为上。

行动科学管理虽然能彻底进行「分解」、「观察」、「测量」等工作，不过无论分解、观察还是测量，全都是锁定人类的行为。

「我想培育出能创造业绩的部下。」

「我想提升部下的服务水準。」

当你有这样的想法时，该到哪里去找线索呢？上网搜寻资讯？还是阅读成功者经验谈的工具书？不对，一切线索都在部下的行为当中可以找到。假如主管没能察觉，一旦碰到什幺事时，只会想要从别的地方找寻成功案例。

吸收一些成功者的手法固然不坏，但于此之前，最重要的应该还是把目光放到部下身上。只要能不带偏见观察他们的行为，应该就能渐渐看出培育部下、提升团队业绩的线索。

为了让部下理解，必须「分解行为」

为了让那些迟迟做不出成果的部下们，能够像你或像其他能干的部下一样採取行动，今后你应该要好好观察他们。

你必须比较一下，「你与有绩效的部下」以及「没有绩效的部下」之间，存在哪些「我们做了，他们却没做」的行为，再逐项告诉他们。此外，还必须把一连串的工作流程，分解为微小的行为。要求部下「模仿我的做法」之所以行不通，就是因为他们看不到在一连串流程中的微小行为，才会无法具体明白该怎幺行动。

「但如何才能分解行为呢？」

回答你这个疑问之前，我先请你做一项练习。

请试着把「将宝特瓶的水倒到杯子里」这件事，尽可能分解动作。

-把宝特瓶拿在手里

-转开宝特瓶的盖子

-拿起宝特瓶

-倒水

或许你只能分解到这个程度吧？不过，只要懂得行为科学管理，至少可以分解成二十七个行为，如下所示：

1.看着宝特瓶。

2.把较不惯用的那只手伸向宝特瓶。

3.抓住宝特瓶。

4.把宝特瓶拿近。

5.以惯用的那只手抓住盖子。

6.以逆时针方向转开盖子。

7.把盖子放在桌上。

8.以惯用的那只手抓住宝特瓶。

9.拿起宝特瓶。

10.以较不惯用的一手抓住杯子。

11.把杯子拿近。

12.把宝特瓶移动到杯子上方。

13.把宝特瓶的瓶口往下倾斜。

14.停在稍微倒出水的角度。

15.交互看着杯子和宝特瓶。

16.水倒到大约杯子八分满左右时，把宝特瓶转回放直。

17.较不惯用的那只手离开杯子。

18.把宝特瓶放回桌上。

19.手放开宝特瓶。

20.以惯用的那只手抓住瓶盖。

25.把瓶盖转紧。

26.手放开瓶盖。

27.手放开宝特瓶。

我们每天喝宝特瓶饮料，早已习惯这些动作了。但那些第一次看到宝特瓶和杯子的人，并不明白如何才能「把宝特瓶的水倒到杯子里」。

试着分解自己工作中的行为

结束宝特瓶的练习后，接着，尝试分解你的工作吧！

摘自《不用翻白眼，也能搞定职场天兵》

Photo：Cory M. Grenier, CC Licensed.